La economía solidaria

Historia

Guiado por la búsqueda de protección y amparo frente a las fuerzas de la naturaleza y a las acciones de sus congéneres, el ser humano desde tiempos inmemorables, se ha asociado con los miembros de su comunidad para emprender acciones conjuntas.

Después de más de siglo y medio de cooperación organizada, en la actualidad, en todos los continentes y países se tiene la convicción que mediante la cooperación el ser humano puede equilibrar las condiciones sociales y económicas de la sociedad, a través del establecimiento de asociaciones – empresas debidamente explotadas y basadas en una clara fundamentación teórica y científica que justifique su existencia.

La cooperación organizada es una consecuencia del régimen capitalista que surge precisamente para hacer frente a la situación desventajosa de los poseedores de escasos recursos y a la tendencia de explotar el comercio y la industria solo con fines lucrativos[1].

Surge la economía solidaria o social como una nueva doctrina económico – social que propugna la libre asociación con intereses comunes para constituir una empresa en la que todos tienen igualdad de derechos y en la que el beneficio obtenido se reparte entre los asociados según su participación, superando la concepción capitalista.

En Iberoamérica, pese a persistir bajos niveles de crecimiento, altas tasas de inflación y de desempleo, cuantiosos déficits fiscales, falta de inversión social, inadecuada infraestructura física y grandes desequilibrios que obstaculizan el desarrollo perpetuendo las desigualdades e intensificando la inestabilidad social, la economía solidaria es llamada a contribuir efectivamente en el mejoramiento socio – económico de sus comunidades asociadas para redistribuir la riqueza y el mejoramiento social mediante la determinación clara de sus potencialidades y la implementación dinámica de las acciones requeridas, a fin de generar una mentalidad de responsabilidad e incorporar en su gestión elementos de planificación estratégica e innovación tecnológica según sus necesidades y capacidades.

En América Latina aparece la economía solidaria a finales del siglo XIX en los países del cono sur mediante la conformación por parte de inmigrantes europeos de cooperativas y asociaciones mutuales. En Colombia, el movimiento solidario aparece hacia los años 30 y toma su real fuerza a mitad del siglo pasado; está conformado por las siguientes instituciones:

Asociaciones, juntas de acción comunal J.A.C., fundaciones, corporaciones civiles, cooperativas, precooperativas, fondos de empleados, asociaciones mutuales, cajas de compensación familiar, bancos cooperativos, microempresas asociativas, tiendas comunales, empresas comunitarias, empresas asociativas de trabajo E.A.T., entre otras.

Estas instituciones son consideradas, según la Ley 454 de 1998 de la República de Colombia, como “un sistema socio-económico, cultural y ambiental conformado por las fuerzas sociales organizadas en formas asociativas identificadas por prácticas autogestionarias solidarias, democráticas y humanísticas, sin ánimo de lucro y que buscan el desarrollo integral del ser humano”.

Cooperativa
Es una “empresa asociativa sin ánimo de lucro en la cual los trabajadores o los usuarios, según el caso, son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general.
Se presume que una empresa asociativa no tiene ánimo de lucro, cuando cumpla los siguientes requisitos:

1o. Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidación, la del remanente patrimonial.
2o. Que destine sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social, al crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los mismos en proporción al uso de los servicios o a la participación en el trabajo de la empresa, sin perjuicio de amortizar los aportes y conservarlos en su valor real”[2].

La dirección, gestión y control interno están a cargo de los siguientes organismos:

Asamblea general, suprema autoridad directiva de la cooperativa; en ella se establecen las normas de operación y funcionamiento de la entidad y los acuerdos que rigen a todos los asociados y empleados. El asociado hábil, es decir, quien está a paz y salvo con sus aportes, puede participar con voz y voto en las asambleas ordinarias realizadas una vez al año en los tres primeros meses. Las asambleas extraordinarias se convocan en cualquier momento del año para tratar un orden del día definido.

Consejo de Administración, dirige las actividades de la cooperativa en el día a día de la operación. Es elegido por la asamblea general y está compuesto por un número impar de socios hábiles, con titulares y suplentes por igual. Entre sus funciones más importantes está la de nombrar al gerente.

Junta de Vigilancia, compuesta por asociados hábiles en un número no superior a tres, con sus respectivos suplentes. Es elegida por la asamblea general. Su labor consiste en vigilar el funcionamiento y administración de la cooperativa en la parte económica, y muy especialmente, la social.

Revisor Fiscal, encargado de la revisión contable y fiscal de la cooperativa. Es nombrado por la asamblea general, así como a su suplente, para un periodo igual al del Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia, de asamblea ordinaria a asamblea ordinaria. Debe ser contador titulado con matrícula vigente, que no sea asociado a la cooperativa.

Comité de Educación, generalmente compuesto por un mínimo de tres miembros, tiene bajo su responsabilidad la planificación, ejecución y seguimiento de todas las actividades que en materia educativa o de capacitación cooperativa se adelanten en la institución, al igual que presta su concurso y colaboración en la organización y realización de diversos eventos recreativos, culturales, deportivos, promocionales, etc., dirigidos a los asociados y a la comunidad en general.

Comités Especiales, permiten una mayor participación de los asociados. Los más usuales son el comité de crédito y ahorro, el de compras y ventas, el cultural, el de planeación y desarrollo entre otros.

Gerente, nombrado por el Consejo de Administración es el representante legal de la cooperativa y encargado de ejecutar los mandatos de los estatutos, de la asamblea general y del Consejo de Administración.
Empleados, están bajo la subordinación de la gerencia y cumplen las funciones operativas y administrativas necesarias para el funcionamiento de la cooperativa.

Asociación mutual
Se definen como “asociaciones de personas basadas en los principios de la cofraternidad, que forman una organización con el fin de prestarse ayuda mutua en las necesidades más urgentes, especialmente en casos de calamidad doméstica”[3]. El centro de sus actividades lo constituye la prestación de servicios de socorro mutuo para la atención de la salud, la organización de obras sociales a través de hospitales mutuales, subvención para viudas, protección a huérfanos, algunas formas de seguro social, acciones educativas, etc.

Así mismo, la acción mutualista diversifica sus objetivos sociales para satisfacer necesidades de la población, ampliándolos a ayuda económica mutual, servicios educativos y provisionales, seguros, turismo y recreación.

Fondos de empleados
Se definen como la “asociación de personas que constituyen y administran una empresa solidaria para desarrollar una o varias actividades, con el fin de mejorar la condición económica y social de sus integrantes”[4].

A diferencia de las cooperativas, los fondos de empleados son constituidos por los empleados o trabajadores de una empresa determinada - privada o pública -.

[1] PINEDA, CASTILLO, PARDO, PALACIOS. Cooperativismo mundial, colección Empresa y Tecnología. Consultamérica Grupo Asesor. Bogotá D.C., Colombia. 1998
[2] LEY 79 DE 1988 (diciembre 23) Diario Oficial No 38.648, del 10 de enero de 1989

[3] PINEDA SUÁREZ, Carlos Julio. Las empresas de la economía solidaria en Iberoamérica. Mc Graw Hill
[4] PINEDA SUÁREZ, Carlos Julio. Ídem

Nuevas teorías administrativas: BALANCE SCORE CARD

A principio de la década de los 90, Robert Kaplan y David Norton lanzaron su concepto de Balanced Scorecard. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) - o cuadro de mando integral – “provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operacionales, y acompaña la visión y la estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:

× Financiera (¿Cómo nos ven los accionistas?)
× Del cliente (¿Cómo nos ven los clientes?)
× De los procesos internos (¿En qué debemos ser excelentes?)
× Del aprendizaje y el crecimiento (¿Podemos seguir mejorando y creando valor?)”[1].

Se basa en la configuración de un mapa estratégico[2] gobernado por la relación causa - efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

[1] GUERRA, Jorge Armando. Artículo Balanced Scorecard: lo que no se mide no se controla en Gestiopolis.com basado en Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral de Antonio Dávila
[2] Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia misma, antes de elegir los indicadores para evaluar o medir el logro de los objetivos de la estrategia.

Nuevas teorías administrativas: TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

El trabajo en equipo es una filosofía empresarial que se materializa en los equipos de trabajo considerados como una unidad compuesta por un número indeterminado de personas que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar[1].

La creación de grupos de alto desempeño es uno de los retos de las organizaciones modernas en el cual deben crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas. En estos equipos efectivos el comportamiento de los miembros es interdependiente y las metas personales se sublevan a la obtención del objetivo del equipo[2].

[1] Tomado de www.gestiopolis.com artículo Equipos de trabajo y trabajo en equipo de María Escat Cortés
[2] Tomado de www.gestiopolis.com artículo Construcción de equipos de trabajote alto desempeño de Gustavo R. Parés Arce

Nuevas teorías administrativas: EMPOWERMENT

El empoderamiento es el hecho de facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento que son dueños de su propio trabajo.

Para la administración de nuestro tiempo se constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales fundamentándose principalmente en un proceso educativo a los colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad[1].

Implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en el que la confianza es uno de los pilares fundamentales.

Para el éxito del empoderamiento es de vital importancia la capacitación, el seguimiento al empoderado por parte del empoderador, el control sobre el desempeño y la retroalimentación sobre el trabajo del empleado.

[1] Tomado de www.puntolog.com artículo Empowerment en la gestión gerencial de Edgar Eslava Arnao

Nuevas teorías administrativas: OUTSOURCING

Es el proceso en el cual una empresa “identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio”[1].

Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que componen su "core business", es decir, la norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran como fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero sí lo hará con el servicio de entrega de mercancía.
Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en otsourcing como: el manejo de la nómina, la cobranza de cuentas de difícil recuperación y en general los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigación de mercados o campañas promocionales y los servicios generales de aseo, comedor o vigilancia.

Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reducción de costos y en el aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia.

[1] El outsourcing o la tercerización por Carlos López. Revista Gerente, octubre de 2003

Nuevas teorías administrativas: BENCHMARKING

Es una técnica gerencial basada en la comparación. Según Michael Spendolini benchmarking” es “un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”[1].

Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.

Las diferentes metodologías de benchmarking son similares en cuanto a sus pasos básicos, sin embargo existe casi consenso en reconocer los siguientes tipos de benchmarking[2]:
El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prácticas en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organización, para luego poder aplicarlas en otras áreas de la organización que tengan actividades similares.
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organización.
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de nuestra organización.

[1] Tomado de www.gestiopolis.com artículo Lo que nos lega el benchmarking de Martín Taype Molina
[2] Ídem Lo que nos lega el benchmarking

Nuevas teorías administrativas: REINGENIERÍA

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez[1].

La reingeniería está fundamentada en la premisa de que no son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso, son éstos los sujetos a reingeniería y no las organizaciones en sí.

Algunas de las ventajas de aplicar reingeniería a los procesos son las siguientes:
· Varios oficios se combinan en uno
· Los trabajadores toman decisiones
· Se reducen las verificaciones y los controles
· Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
· Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
· El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
· La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
· El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
· Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
· Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
· Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

[1] Tomado de www.gestiopolis.com artículo Reingeniería de Ricardo Nemiña